Stone perdeu 3 pontos de market share em 6 meses — o que deu errado na estratégia B2B

Três pontos percentuais. No mercado brasileiro de adquirência, onde trilhões de reais trocam de mãos anualmente, perder essa fatia em apenas seis meses é um banho de sangue financeiro. Nós acompanhamos a trajetória da Stone desde o estrondoso IPO na Nasdaq em 2018. A "maquininha verde" era o terror dos grandes bancos. Eles tinham o melhor atendimento, os famosos "polos", a força de vendas implacável nas ruas de todo o Brasil. Mas os balanços financeiros de 2023 escancararam uma fratura exposta na estratégia corporativa da companhia.

Quando olhamos para os números reportados entre o segundo e o quarto trimestre do ano passado, a fuga de capital é evidente. O TPV (Total Payment Volume) da empresa desacelerou drasticamente no segmento B2B estruturado — as médias e grandes empresas. Enquanto a Stone comemorava a adição de microempreendedores na sua marca Ton, as contas graúdas, aquelas que processam dezenas de milhões de reais por mês, estavam fazendo as malas e assinando contratos com a concorrência.

O que causou essa debandada? A resposta curta: arrogância de precificação e o contra-ataque brutal dos incumbentes. A resposta longa envolve uma teia complexa de falhas na integração de software, mudanças regulatórias severas do Banco Central e uma guerra de taxas que dizimou margens. Vamos abrir a caixa preta dessa operação.

A armadilha do foco no Micro e o abandono do Enterprise

Nós observamos uma mudança perigosa na alocação de energia da diretoria da Stone nos últimos dois anos. O sucesso estrondoso do Ton (focado no profissional autônomo e no MEI) mascarou um problema estrutural. O Ton roda bem, tem margens altíssimas e exige pouco suporte técnico complexo. Mas o volume trilionário de verdade mora no B2B estruturado: as redes de supermercados, farmácias regionais, atacarejos e grandes postos de gasolina.

Enquanto os executivos da Stone olhavam para a base da pirâmide, a Rede (do Itaú Unibanco) e a Cielo executavam um plano de retomada agressivo no topo. O cliente enterprise não toma decisão baseada no sorriso do vendedor ou na cor da maquininha. O CFO de uma rede varejista com faturamento de R$ 500 milhões ao ano olha exclusivamente para a última linha da planilha: o custo de aceitação (MDR) e a taxa de antecipação de recebíveis (TDR).

A Stone tentou manter um "prêmio" em suas taxas, justificando a cobrança mais alta com o argumento de que seu atendimento superior e sua tecnologia valiam o custo extra. O mercado B2B discordou. Grandes empresas possuem departamentos inteiros de TI e conciliação bancária. Elas não precisam do técnico da Stone chegando de moto em 15 minutos para trocar uma bobina de papel. Elas precisam de custo baixo.

O choque de realidade dos Polos de Atendimento

O modelo de "Hubs" (polos físicos de atendimento) foi a grande inovação da Stone na última década. Operacionalmente brilhante para capturar o lojista de rua, mas financeiramente pesado. Manter centenas de polos, frotas de veículos e milhares de agentes custa caro. Quando a inflação subiu e a taxa Selic bateu 13,75%, o custo de capital da Stone explodiu. Eles repassaram esse custo para o lojista. A concorrência não.

A guerra de preços da concorrência: O trator Itaú e Cielo

O Itaú usou seu balanço infinito como arma de destruição em massa. A Rede chegou nos grandes clientes da Stone com propostas impossíveis de serem igualadas por uma empresa não bancária. A estratégia foi clara: oferecer isenção total de aluguel dos terminais, jogar a taxa de MDR (Merchant Discount Rate) no chão e, o golpe de misericórdia, oferecer antecipação de recebíveis a um custo muito próximo ao CDI.

Como o Itaú consegue fazer isso? O banco ganha dinheiro com a folha de pagamento da empresa, com o seguro, com a linha de capital de giro e com o câmbio. A maquininha da Rede é apenas uma isca, um produto de entrada subsidiado pelo resto do ecossistema bancário.

A Stone, por sua vez, depende fundamentalmente da receita gerada pela própria maquininha e pela antecipação desses pagamentos. A adquirente verde capta dinheiro no mercado (através de FIDCs e debêntures) e repassa ao lojista com um spread (lucro). Quando a Rede comprimiu esse spread a quase zero, a matemática da Stone quebrou. Eles não tinham como acompanhar a queima de caixa sem destruir completamente seu próprio balanço.

A Cielo, sob nova gestão e se preparando para o fechamento de capital, seguiu o mesmo roteiro. Cortou gordura, melhorou os sistemas legados e usou a força do Bradesco e do Banco do Brasil para recuperar as contas enterprise que haviam migrado para a Stone anos atrás.

O fracasso bilionário da integração com a Linx

Em 2020, a Stone assinou um cheque de quase R$ 6,8 bilhões para comprar a Linx, a maior empresa de software de gestão (ERP) para o varejo no Brasil. A tese vendida a Wall Street era linda: "Vamos colocar o software de gestão dentro do lojista. O software é o cérebro da loja. Uma vez lá dentro, empurramos nossa maquininha e nossos serviços financeiros. O lojista nunca mais vai nos trocar, porque mudar de ERP é um pesadelo".

Na prática, a teoria falhou miseravelmente. Sistemas legados são complexos. A cultura das duas empresas bateu de frente. A integração tecnológica atrasou anos. Nós conversamos com diversos CTOs de grandes varejistas brasileiros. O relato é unânime: eles usam o software da Linx para controlar o estoque, mas na hora de passar o cartão no balcão (o TEF - Transferência Eletrônica de Fundos), eles roteiam a transação para a Rede, Cielo ou Getnet, simplesmente porque a taxa da Stone estava fora de mercado.

A Stone comprou o cérebro do varejo, mas não conseguiu forçar o cliente a usar seu sistema circulatório. O cross-sell (venda cruzada) no mercado B2B falhou porque a Stone subestimou a inteligência financeira dos grandes varejistas.

O Banco Central e a perda do monopólio dos recebíveis

Aqui entramos no coração técnico da crise. A Resolução BCB nº 150/2021 (que evoluiu as regras da Circular 3.952) criou o sistema moderno de registro de recebíveis de cartão de crédito. Antes dessa regra, operava a "trava de domicílio bancário". Se você usava a máquina da Stone, seu crédito futuro estava refém da Stone. Ninguém mais podia tocar naqueles recebíveis para dar um empréstimo.

Hoje, as registradoras (Cerc, Nuclea, B3) centralizam esses dados em um balcão aberto. O jogo virou. Um supermercado pode processar 100% de suas vendas na máquina da Stone, mas pode pegar o relatório de recebíveis, levar até o BTG Pactual, Itaú ou Safra, e descontar esses recebíveis por uma taxa muito menor.

Esse foi o golpe fatal na barreira de proteção (moat) da Stone. A adquirente perdeu a exclusividade sobre o dinheiro do próprio cliente. Os bancos tradicionais usaram seus algoritmos de risco refinados e seu custo de captação barato para "roubar" as operações de crédito direto da base de clientes da Stone. A receita de antecipação — o verdadeiro motor de lucro da empresa — secou no segmento enterprise.

O impacto silencioso do Pix

Não podemos ignorar o Pix. O B2B adotou o pagamento instantâneo de forma voraz. Menos transações no cartão de crédito significam menos recebíveis para antecipar. A Stone historicamente fez fortuna antecipando parcelamentos longos (em 12 vezes) no cartão. Com o Pix liquidando o dinheiro em segundos direto na conta, o lojista precisa de menos antecipação. A piscina de receita encolheu para todo mundo, mas atingiu com força desproporcional quem dependia exclusivamente dessa linha, como a Stone.

Implicações práticas: O que isso significa para o seu negócio

Se você opera um e-commerce pesado, um marketplace ou um varejo físico com faturamento acima de R$ 10 milhões ao ano, preste atenção aqui. O mercado de pagamentos brasileiro está passando por uma janela de oportunidade brutal para os lojistas.

A perda de 3% de market share da Stone significa que a diretoria sob o comando do CEO Pedro Zinner está sob pressão intensa dos acionistas americanos. Eles estão sangrando e precisam reagir para recuperar volume processado. O mercado de ações não perdoa empresas classificadas como "growth" (crescimento) que param de crescer.

Qual é a sua jogada? Renegociação imediata. Você tem o poder de barganha absoluto agora em 2024. Chame seu gerente de contas da Stone, coloque na mesa uma proposta da Rede ou da Cielo, e exija a equiparação. Peça redução não apenas no MDR (débito e crédito à vista), mas exija um spread menor na antecipação e negocie a isenção completa de mensalidades de software caso você use as soluções da Linx.

Para as fintechs e sub-adquirentes menores, a lição é clara: o modelo de precificação premium baseado apenas em "bom atendimento" tem um teto de vidro. No fim do dia, pagamentos são uma commodity. Se você não tiver um produto de crédito associado ou um software de nicho que resolva uma dor real (e não apenas um ERP genérico), os bancões vão engolir suas margens.

O futuro da maquininha verde

A Stone não vai quebrar. É uma empresa altamente lucrativa, com uma base de bilhões em caixa e talentos excepcionais. O ajuste que estão fazendo agora é doloroso, mas necessário. Eles estão demitindo executivos da velha guarda, reestruturando a liderança da Linx e focando em unificar a conta digital com a maquininha de forma mais agressiva.

Pedro Zinner tem a missão de transformar uma empresa de vendas selvagens em uma instituição financeira madura. Eles vão precisar sacrificar um pouco da margem no curto prazo para recuperar as grandes contas. A estratégia de pacotes (bundling) — oferecer maquininha, ERP, conta digital e crédito em um preço único indissociável — é a única saída para fugir da guerra de preços puros de MDR.

O mercado de adquirência no Brasil é um moedor de carne. Quem pisca, perde bilhões. A Stone piscou, confiou demais na própria lenda urbana do atendimento perfeito e tomou um cruzado de direita dos grandes bancos. A recuperação vai exigir menos marketing emocional e mais matemática financeira afiada.